Кадровая структура и управление движением персонала
Общая структура персонала [GRI 102-7, 102-8, GRI 405-1]
Списочная численность персонала Группы на 31.12.2019 составила 48 689В расчёт показателя входит 82 предприятия «Интер РАО». 23 предприятия Группы, не попавшие в охват кадровых показателей, являются юридическими лицами специального назначения (SPV). человек. Более 72,2 % персонала Группы моложе 50 лет. Несмотря на традиционное для энергетической отрасли профессиональное смещение гендерного баланса в сторону работников-мужчин, в структуре персонала Компании доля женщин сравнительно велика – 42,6 % от списочной численности. С 94,3 % всех работников заключены трудовые договоры на неопределённый срок. 97,5 % работников оформлены на полную рабочую неделю. Оба показателя сохраняют положительную динамику предыдущих лет.
[GRI 405–1], %
![Структура персонала по возрасту [GRI 405–1], %](/images/charts/ru/chart_SDR_prod_al_23.png)
![Структура персонала по полу и возрасту[GRI 405–1], %](/images/charts/ru/chart_SDR_prod_al_24.png)
Руководители | Специалисты и служащие | Рабочие | ||||
---|---|---|---|---|---|---|
М | Ж | М | Ж | М | Ж | |
<30 лет | 110 | 41 | 1 117 | 1 926 | 2 422 | 347 |
30–50 лет | 2 719 | 1 057 | 4 782 | 9 727 | 8 330 | 2 589 |
>50 лет | 1 250 | 370 | 1 791 | 2 739 | 5 447 | 1 925 |
Итого | 4 079 | 1 468 | 7 690 | 14 392 | 16 199 | 4 861 |
Страна | Пол | Полная занятость | Частичная занятость | Бессрочный договор | Временный договор |
---|---|---|---|---|---|
РФ | М | 24 666 | 124 | 23 941 | 849 |
Ж | 19 104 | 650 | 18 143 | 1 611 | |
Всего | 43 770 | 774 | 42 084 | 2 460 | |
Грузия | М | 1 270 | 367 | 1 449 | 188 |
Ж | 455 | 59 | 448 | 66 | |
Всего | 1 725 | 426 | 1 897 | 254 | |
Молдавия | М | 1 541 | 0 | 1 520 | 21 |
Ж | 453 | 0 | 437 | 16 | |
Всего | 1 994 | 0 | 1 957 | 37 | |
Итого | М | 27 477 | 491 | 26 910 | 1 058 |
Ж | 20 012 | 709 | 19 028 | 1 693 | |
Всего | 47 489 | 1 200 | 45 938 | 2 751 |
Движение персонала [GRI 401-1]
Эффективная кадровая политика и разнообразные методы подбора персонала, традиционно применяемые в «Интер РАО», позволяют удерживать показатель укомплектованности персонала на высоком уровне в 92 %. Коэффициент текучести кадров в расчёте по уволенным сотрудникам в 2019 г. составил 11,0.
При найме персонала Группа в полной мере и в соответствии с законодательством обеспечивает подход, исключающий любые виды дискриминации. Во внутренних нормативных документах Группы отражены положения о недопущении в компаниях Группы любых форм дискриминации или притеснения по любым основаниям, включая национальность, пол, возраст. Специальные политики в области гендерного таргетирования в отчётном году не применялись.
Регион | <30 лет | 30–50 лет | >50 лет | Итого | |||
---|---|---|---|---|---|---|---|
М | Ж | М | Ж | М | Ж | ||
Принятые | |||||||
Российская Федерация | 1 341 | 995 | 2 206 | 2 620 | 674 | 713 | 8 549 |
Грузия | 10 | 4 | 7 | 17 | 4 | 6 | 48 |
Молдавия | 49 | 6 | 43 | 18 | 49 | 11 | 176 |
Итого | 1 400 | 1 005 | 2 256 | 2 655 | 727 | 730 | 8 773 |
Коэффициент приёма кадровКоэффициент приёма кадров рассчитывается как соотношения нанятых работников в 2019 г. к списочной численности персонала на конец отчётного периода., % | 38 % | 43 % | 14 % | 20 % | 9 % | 15 % | 18,0 % |
Уволенные | |||||||
Российская Федерация | 783 | 621 | 1 971 | 1 810 | 1 163 | 1 179 | 7 527 |
Грузия | 5 | 1 | 18 | 16 | 23 | 39 | 102 |
Молдавия | 37 | 3 | 85 | 57 | 132 | 51 | 365 |
Итого | 825 | 625 | 2 074 | 1 883 | 1 318 | 1 269 | 7 994 |
Коэффициент выбытия кадровКоэффициент выбытия кадров рассчитывается как соотношение уволенных работников в 2019 г. к списочной численности персонала на конец отчётного периода., % | 22,6 % | 27,0 % | 13,1 % | 14,1 % | 15,5 % | 25,2 % | 16,4 % |
Уволенные, по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины | |||||||
Российская Федерация | 660 | 529 | 1 442 | 1 293 | 582 | 651 | 5 157 |
Грузия | 5 | 1 | 18 | 16 | 23 | 39 | 102 |
Молдавия | 33 | 2 | 50 | 9 | 19 | 2 | 115 |
Итого | 698 | 532 | 1510 | 1318 | 624 | 692 | 5 374 |
Коэффициент текучести кадровКоэффициент текучести рассчитывается как соотношения работников, уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины в 2019 г., к списочной численности персонала на конец отчётного периода., % | 19 % | 23 % | 10 % | 10 % | 7 % | 14 % | 11,0 % |
Управление талантами
Планируется развивать внутренний наём и ротации в рамках реализации горизонтально ориентированной карьерной траектории сотрудников, что обусловлено отраслевой спецификой: в условиях работы со сложным оборудованием и наличия у большинства работников уникальных знаний.
В 2019 г. была подготовлена Концепция подготовки кадрового резерва, регламентирующая следующие аспекты:
- номинационную кампанию и усовершенствованную процедуру отбора в кадровый резерв;
- коллегиальный формат принятия решения о включении сотрудников в кадровый резерв и о мероприятиях по повышению защищенности должностей кадровым резервом;
- статусы готовности резервистов к назначению.
- системный подход к подготовке резервистов на целевые должности, включающий разработку индивидуальных планов развития, обучение в корпоративном формате, наставничество и регулярный мониторинг развития для отслеживания динамики.
В 2019 г. в ряде дочерних обществ был реализован проект РОСТ (Развитие и Оздоровление Существующих Технологий), призванный улучшить ключевые сквозные бизнес-процессы в компаниях.
Этапы проекта РОСТ:
- Обучение участников проекта (управление проектами, бережливое производство, бизнес-игра «Моделирование проектной деятельности в меняющихся условиях»).
- Ротация участников проекта. Программа ротации включала в себя аудит бизнес-процессов, создание портфеля проектов, направленных на повышение операционной эффективности Компании.
- Разработка и реализация дорожной карты по реализации проектов и получение эффекта.
В 2020 г. планируется расширить проект РОСТ и реализовать его на других дочерних обществах Группы.
Повышение эффективности организационных структур
Основная цель работы в данном направлении в 2019 г. – повышение производительности труда, с акцентом на перераспределении персонала и выводе сервисных функций на аутсорсинг.
Для переводимых работников сохранялись привычные условия материальной и нематериальной мотивации. Для сокращаемого персонала также были проработаны различные условия трудоустройства: предложены варианты в других компаниях Группы, проведены переговоры с компаниями энергетической отрасли вне Группы о дальнейшей трудовой деятельности высвобождающегося персонала.